Passage du projet au produit : la Huntington National Bank enregistre un chiffre d'affaires record

La Huntington National Bank (« Huntington Bank ») souhaitait améliorer sa capacité d'adaptation à l'évolution des normes du secteur et des préférences des consommateurs afin de rester pertinente sur un marché concurrentiel. Consciente que la mentalité traditionnelle d'exécution de projet « dans les délais et le budget impartis » ne pouvait plus alimenter l'innovation nécessaire à la croissance, la direction a décidé qu'il fallait changer le modèle orienté projet en place.

La Huntington Bank s'est engagée dans un parcours de transformation Agile afin de faire évoluer la réalisation, le financement, la priorisation et la gouvernance de ses solutions métiers. En adoptant un modèle orienté produit et chaîne de valeur grâce à la solution Planview de planification Agile d'entreprise, l'organisation a appris à mesurer la valeur réelle de ses efforts et de ses investissements et à aligner toutes ses activités sur les objectifs de l'entreprise.

Fondée en 1866, la Huntington National Bank est une holding bancaire régionale basée à Columbus (Ohio) dont les actifs s'élèvent à 177 milliards de dollars. Avec plus de 1 000 succursales dans 11 États, l'établissement et ses filiales offrent aux consommateurs, aux petites et moyennes entreprises, aux sociétés, aux municipalités et à d'autres organisations une gamme complète de produits et de services bancaires, de paiement, de gestion de patrimoine et de gestion des risques.

La Huntington Bank opère dans un secteur hautement compétitif où elle doit se mesurer à d'autres banques, caisses d'épargne et de crédit, coopératives de crédit, sociétés de services financiers, banquiers hypothécaires, sociétés de financement d'équipements et automobile, compagnies d'assurance, conseillers en investissement, sociétés de courtage, et à une nouvelle armada d'entrants FinTech – dont beaucoup présentent moins de contraintes réglementaires, un capital plus important et des structures de coûts plus faibles. Favorisées par le paysage concurrentiel, l'innovation continue et l'adoption généralisée de nouvelles technologies (services en ligne, applications mobiles, fonctionnalités de DAB avancées, etc.) ont également modifié la manière dont les particuliers et les entreprises gèrent leurs affaires financières.

Si elle ne parvient pas à faire face à ces pressions du marché et à s'adapter à l'évolution des normes du secteur et des préférences des clients, la Huntington Bank devra revoir radicalement ses objectifs élevés de croissance – une perspective inacceptable aux yeux de la direction générale. « Notre succès repose sur la production d'impacts métiers », explique Charlie Kennedy, VP, Agile Delivery Leader à la Huntington Bank. « Notre CEO est très porté sur la croissance de notre banque. L'idée est de continuer à développer notre présence géographique de façon à augmenter les revenus et les bénéfices. D'autre part, nous devons proposer à nos clients une offre toujours plus riche, avec des produits de meilleure qualité. C'est un autre levier essentiel. »

Mais entre la Huntington Bank et la vision de sa croissance future se dressait un modèle de projet hérité qui ne répondait plus aux besoins d'une organisation en phase avec son temps. « Avec un tel modèle, il y a un financement annuel dans les cycles de planification. Des business cases sont élaborés, puis ces business cases – généralement une liste de capacités perçues comme souhaitées par nos clients – font l'objet d'une approbation », poursuit Charlie Kennedy. Le plus souvent, ce processus commence au milieu de l'année, et les choses ne sont lancées qu'au début de l'année suivante. Ensuite, il faut probablement compter un an de plus le temps de mettre les équipes sur pied et de réaliser cet ensemble de capacités. Soit un cycle de deux ans pour passer de l'idée à sa livraison au client. Ce n'est tout simplement pas compétitif. »

Charlie Kennedy ajoute : « Pour permettre la croissance, qu'elle soit assurée de manière organique grâce à de nouveaux produits et à notre expansion, ou à travers des acquisitions, nous devons disposer du bon modèle. Nous devons devenir plus rapides et plus efficients dans la livraison de nouvelles capacités. Nous devons être plus réactifs vis-à-vis de nos clients. Nous devons innover. Et l'ancienne méthodologie de travail, avec un modèle en cascade orienté projet, n'est pas compatible avec de tels objectifs. »

Consciente des limites de la mentalité traditionnelle d'exécution de projet, la direction a décidé qu'il fallait opérer un changement d'approche radical. Après avoir expérimenté avec succès un modèle orienté chaîne de valeur, plus agile, au sein de quelques équipes, les cadres supérieurs de la Huntington Bank ont mis en place un pôle de gestion de la valeur, ou VMO (Value Management Office). Ce VMO a été créé pour conduire la transformation Agile de la Huntington Bank à l'échelle et faire évoluer les modes de réalisation, de financement, de priorisation et de gestion de ses solutions métiers.

« Nous voulions passer à un modèle articulé autour de chaînes de valeur et de produits persistants. Au lieu d'élaborer des business cases pour un ensemble de capacités que quelqu'un perçoit personnellement comme porteuses de valeur pour nos clients, nous voulons nous appuyer sur des business cases qui exposent les impacts métiers à atteindre par nos chaînes de valeur. Et laisser ensuite laisser nos équipes déterminer ce que nous devons construire pour produire ces résultats. L'accent n'est plus mis sur la livraison d'un ensemble de choses, mais sur l'obtention d'un ensemble de résultats, et ce, plus rapidement. »

Charlie Kennedy savait que l'adoption d'un mindset orienté chaîne de valeur permettrait à la Huntington Bank de livrer plus rapidement et plus fréquemment. « Nous avions besoin du bon logiciel pour gérer efficacement nos activités au sein de ce modèle orienté chaîne de valeur – une solution qui nous aide à gérer le travail à plusieurs niveaux : au niveau portefeuille, au niveau chaîne de valeur et au niveau équipe », précise-t-il.

Conçue pour faciliter le déploiement de pratiques Lean-Agile à l'échelle d'une organisation, la solution Planview de planification Agile d'entreprise a été sélectionnée par Charlie Kennedy pour permettre à la Huntington Bank de suivre et de gérer visuellement un flux continu d'activités et d'accélérer la vitesse de livraison. Avec l'aide des services de consulting de Planview, le VMO a pu concevoir une hiérarchie de tableaux à trois niveaux pour établir un alignement organisationnel qui, selon Charlie Kennedy, « réunit à la fois la vision métier et la vision technologique du travail ».

« À l'avenir, explique Charlie Kennedy, l'objectif est d'aligner le financement, le travail et les équipes sur des chaînes de valeur persistantes, de livrer des capacités à nos clients plus vite et plus fréquemment, de permettre des feedbacks clients plus rapides et, ainsi, d'être plus réactif. »

Le passage à un modèle orienté produit et chaîne de valeur a permis à la Huntington Bank de tirer parti de Planview® pour améliorer l'efficience en alignant les activités métiers sur les objectifs d'entreprise. « Nous utilisons la solution Planview à la fois pour la planification, la priorisation et la gestion des activités tout au long du cycle de vie. Elle nous donne de la visibilité sur le travail de bout en bout, depuis l'idée jusqu'à son exécution au niveau chaîne de valeur. »

Deux ans après avoir commencé sa transformation Agile, la Huntington Bank a enregistré une croissance record, clôturant l'année avec un chiffre d'affaires total de 6 milliards de dollars, soit une augmentation de 32 % par rapport à l'année précédente selon les rapports annuels de l'entreprise. Si de nombreux éléments ont contribué à cette croissance exceptionnelle, la Huntington Bank souligne explicitement dans son rapport l'exécution d'initiatives stratégiques – dont le lancement de plusieurs innovations digitales pour mieux servir les clients – et la réalisation de gains d'efficacité dans l'ensemble de l'organisation.

L'époque des cycles pluriannuels pour commercialiser des idées est définitivement révolue. « Aujourd'hui, nous procédons à des mises en production mensuelles, commente Charlie Kennedy. Nous avions besoin de gagner en rapidité et en efficience dans la livraison de nouvelles capacités pour être plus compétitifs. Planview nous en a donné les moyens. C'est de cette manière que nous gérons principalement notre travail dans le cadre de ce nouveau modèle. »

La Huntington Bank entre dans sa nouvelle ère Agile avec des perspectives prometteuses. Le fait de constater un élan important dans l'ensemble des équipes conforte les dirigeants dans leur capacité à poursuivre la croissance de l'activité tout en élargissant et en approfondissant la transformation. « C'est un travail en cours. Nous n'avons pas encore atteint la plénitude. Mais quand on est capable de livrer de manière plus incrémentale et plus rapide, la confiance s'installe. Surtout côté métiers », conclut Charlie Kennedy.

« Notre objectif est de parvenir à une mise en production en continu, ce qui nous permettra de dissocier la livraison de nouveau code de son activation pour le client par les équipes métiers », ajoute Charlie Kennedy. « Maintenant que nous avons Planview, nous commençons à obtenir des données qui nous donnent les moyens de localiser et d'éliminer les goulots d'étranglement. »

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